Bài học của người thầy Do Thái

Một thầy giáo người Do Thái thử thách những nam sinh của mình bằng cách lệnh cho họ bơi từ bờ ra biển. Bơi chưa đầy nửa dặm, những chàng trai vốn bơi rất giỏi lại dần bỏ cuộc mà trèo lên thuyền của thầy. Người thầy tiếp tục chèo thuyền ra xa bờ hơn, và khi cách bờ chừng một dặm, thầy đột ngột dừng thuyền và ra lệnh cho tất cả các học sinh của mình nhảy ra khỏi thuyền và bơi vào bờ ngay vì thuyền sắp chìm. Ngay lập tức, các học trò liền nhảy ngay xuống biển và cố hết sức bơi vào bờ mà không ngoái đầu trở lại…

Khi đó, người thầy mời hỏi những học sinh của mình: “Tại sạo các em sớm dừng lại khi bơi ra biển vì thấy kiệt sức, nhưng khi bơi vào bờ thì các em lại bơi được quãng đường còn dài hơn gấp hai lần quãng đường đã bơi ra, khi sức lực cũng đã mỏi mệt?”. Các học trò đều nói rằng khi bơi từ bờ ra biển, tâm lý hoang mang không biết đâu là bờ đã làm họ lo sợ, nhanh cảm thấy kiệt sức nên bỏ cuộc. Nhưng khi bơi vào bờ, dù xa hơn và sức đã mệt, nhưng họ vẫn có thể về đến nơi là vì bờ biển thân thuộc phía trước mặt là đích đến an toàn, nhìn thấy bờ biển trước mắt, họ càng bơi càng hăng hái, và về đích rất nhanh.

Nghe xong các câu trả lời của học trò, người thầy điềm tĩnh nói: “Như các em vừa trải qua, bờ biển là mục tiêu rõ ràng. Khi có mục tiêu rõ ràng để vươn tới, tất cả các em đã bơi được một quãng xa một cách dễ dàng. Mục tiêu rõ ràng trong tầm mắt đã truyền cho các em sức mạnh, sự bền chí và niềm tin để chinh phục mọi khó khăn. Hơn nữa, khi các em bơi vào bờ với suy nghĩ rằng con thuyền của thầy đang chìm, các em không còn có thể dựa vào con thuyền nữa ngoài chính sức lực còn lại của các em, nên các em đã dốc sức bơi vào cho bằng được.”

Bài học rút ra từ câu chuyện này là gì?

Mục tiêu rõ ràng làm nên điều khác biệt. Nó như chiếc chìa khóa đầu tiên, mở ra cánh cửa đầu tiên đưa chúng ta chạm đến thành công một cách nhanh chóng nhất. Có mục tiêu rõ ràng để phấn đấu, mọi khó khăn trở thành chuyện nhỏ vì ta biết bản thân mình đang đi đâu. Khi làm việc không có mục tiêu, mọi việc dù nhỏ cũng trở thành khó khăn không thể vượt qua.

(Nguồn: sưu tầm)

Ứng dụng bài học trong quản trị doanh nghiệp, tất cả các hoạt động trong đó có quản trị nhân sự đều xuất phát cũng như hướng đích là mục tiêu chung của tổ chức. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp gồm các nhiệm vụ chính là thu hút nhân tài, đào tạo & phát triển, giao việc & đánh giá, lương thưởng & phúc lợi, xây dựng văn hóa & môi trường làm việc. Trong bài viết này, chúng ta sẽ đi sâu vào tìm hiểu cách để thiết lập hệ thống chính sách lương, thưởng, đãi ngộ sao cho phù hợp và đáp ứng được các mục tiệu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, bối cảnh khác nhau.

Hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ hay còn gọi là đãi ngộ tổng thể (total rewards) không chỉ bao gồm lương thưởng và phúc lợi mà còn bao gồm các công cụ mà người sử dụng lao động có thể sử dụng để thu hút, động viên và giữ chân nhân viên (theo định nghĩa của SHRM – Hiệp hội Nhân sự Hoa Kỳ). Hay theo Garry Dessler, tác giả của cuốn sách Human Resource Management – được cho là một trong những cuốn sách nghiên cứu được đọc nhiều nhất khi nói về nhân sự đã định nghĩa đãi ngộ tổng thể không chỉ bao gồm lương thưởng và lợi ích mà còn bao gồm các cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp cũng như môi trường làm việc đầy động lực.

Một hệ thống đãi ngộ tổng thể thường bao gồm các đãi ngộ tài chính, đãi ngộ phi tài chính, và các đãi ngộ vô hình khác. Xoay quanh những cấu phần chính này, có nhiều cách tiếp cận và mô hình khác nhau về hệ thống này như phổ biến nhất là dựa trên tháp Nhu cầu của Maslow (hình 1); mô hình của Mercer – một công ty tư vấn của Mỹ được thành lập vào năm 1945, chủ yếu cung cấp dịch vụ tư vấn nhân sự có trụ sở chính tại Thành phố New York với văn phòng tại 43 quốc gia và hoạt động tại 130 quốc gia (hình 2); hay mô hình của Hay Group – cũng là một công ty tư vấn của Mỹ được thành lập vào năm 1943, cung cấp về dịch vụ tư vấn nhân sự trên toàn cầu và đã được mua lại bởi Korn Ferrry năm 2015 (hình 3).

Hình 1: Total Rewards Model theo Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: AIHR)

Hình 2: Total Rewards Model của Mercer

(Nguồn: Mercer)

Hình 3: Total Rewards Model của Hay Group

(Nguồn: Hay Group)

Theo mô hình của Hay Group, hệ thống đãi ngộ tổng thể gồm lương, thưởng ngắn hạn và dài hạn, phúc lợi, và các đãi ngộ vô hình khác. Căn cứ để xây dựng và vận hành hệ thống này là xuất phát từ chiến lược của doanh nghiệp đến chiến lược con người, chiến lược đãi ngộ tổng thể. Đãi ngộ tổng thể cũng đi từ nhu cầu của cả doanh nghiệp và nhân viên, gắn liền với thực tế hoạt động kinh doanh và định hướng theo mục tiêu, kết quả rõ ràng. Với cách tiếp cận này, có thể hình dung ngay các khía cạnh quen thuộc là lương, thưởng, phúc lợi và các đãi ngộ khác dành cho người lao động trở nên rất sống động, mang theo nhịp sống hàng ngày của doanh nghiệp vào các vấn đề tưởng chừng như đã rất truyền thống và cố định.

Mặc dù lý thuyết là như vậy nhưng trên thực tế việc thiết kế và vận hành hệ thống đãi ngộ tổng thể phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào, có quy mô ra sao; đang ở giai đoạn phát triển hay ở mức độ trưởng thành nào; tư tưởng và hệ thống quản trị nội bộ có tương thích, sẵn sàng; bối cảnh kinh doanh thực tế hay sự thay đổi của đội ngũ nhân sự, … Trước hết nói về quy mô, giai đoạn phát triển hay mức độ trưởng thành của doanh nghiệp, chúng ta có thể thấy được mức độ đa dạng và gắn sâu của đãi ngộ tổng thể với hoạt động của tổ chức hay không.

Đối với các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ có cơ cấu tổ chức đơn giản, chính sách đãi ngộ thường rất sơ khai, chỉ gồm các quy định như mức lương cho các vị trí, các phúc lợi phải có như các loại bảo hiểm theo quy định của Luật Lao động, một vài phúc lợi khác tùy theo điều kiện của doanh nghiệp. Dựa trên tình hình hoạt động, khả năng chi trả của mình và tham khảo một số thông tin từ thị trường, những doanh nghiệp này xác định sẽ chi những khoản nào và chi bao nhiêu mà không dựa trên các phương pháp, cách thức xây dựng bài bản, chuyên nghiệp. Mức lương ở các công ty này, nhất là trong giai đoạn những năm đầu khởi nghiệp khi vốn còn ít thường có mức lương cơ bản không cao, thậm chí còn thấp hơn thị trường nhưng bù lại là những cam kết thưởng dài hạn hấp dẫn với nhân sự chủ chốt như chia sẻ lợi nhuận, chia sẻ quyền sở hữu công ty thông qua cho tặng cổ phần, … để họ sẵn sàng chung tay xây dựng doanh nghiệp.

Khi các doanh nghiệp bắt đầu phát triển, mở rộng thị trường, khả năng tài chính đã được gia tăng hơn cũng là lúc mở rộng quy mô nhân sự và điều chỉnh chính sách đãi ngộ để phù hợp với bối cảnh mới. Lương cơ bản có thể được cải thiện hơn và ngoài chính sách thưởng dài hạn, thưởng ngắn hạn được bổ sung vào cơ cấu thu nhập và giúp cho cơ cấu thu nhập được cân bằng hơn giữa hai hình thức thưởng này. Khi doanh nghiệp đang trên đà tăng trường, nhân viên sẽ nhìn thấy thị phần, danh mục kinh doanh của công ty được mở rộng liên tục trong thời gian ngắn. Do đó, việc ghi nhận nỗ lực và chi thưởng thường xuyên cho nhân viên thấy họ được chia sẻ ngay những thành quả này và tạo ra động lực thúc đẩy họ giữ vững nhịp độ nỗ lực, không ngừng cố gắng từng ngày.

Đối với các doanh nghiệp đã đạt đến mức độ trưởng thành và có quy mô lớn, hệ thống quản trị đã được định hình rõ nét, hệ thống đãi ngộ tổng thể chuyển sang trạng thái duy trì ổn định để giữ chân nhân tài và tối ưu nguồn lực con người. Mức lương cơ bản sẽ được đẩy lên cao hơn để cạnh tranh với thị trường, giữ được một lượng nhân sự có kinh nghiệm, đảm bảo ổn định cho tổ chức. Đồng thời cơ cấu thưởng sẽ tập trung vào ngắn hạn nhiều hơn, phục vụ cho mục tiêu của kinh doanh ngày càng thách thức hơn. Các phúc lợi cho nhân viên cũng được mở rộng, bổ sung trong giai đoạn này khi lượng lao động đông và đa dạng hơn. Doanh nghiệp hướng tới không chỉ giữ chân nhân sự bằng các phúc lợi tài chính mà cả các phúc lợi phi tài chính và môi trường làm việc, tạo cho nhân viên cảm giác được quan tâm, chăm sóc toàn diện, yêu quý và gắn bó với tổ chức.

Trong những năm gần đây, khi thị trường ngày càng trở nên bất định và khó lường, nhiều doanh nghiệp đứng trước những thách thức lớn để tồn tại, duy trì và phát triển đã phải tìm cách nhanh chóng thích ứng. Chiến lược và các kế hoạch kinh doanh được rà soát liên tục, bám sát với thực tế thị trường. Các hoạt động quản trị nguồn lực con người cũng đang dần thích nghi, linh hoạt hơn để đáp ứng thực tế này của tổ chức mình. Hiểu là như vậy nhưng thực tế có làm được như vậy hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của bộ phận Nhân sự. Trong một buổi hội thảo gần đây, khi tôi tham gia với vai trò là diễn giả, một câu mà tôi nhận được là: “Doanh nghiệp của em đang tạm ngủ đông trong giai đoạn khó khăn, thu hẹp nhân sự và cũng chưa xác định được kế hoạch kinh doanh trong giai đoạn tiếp theo, em dự định xây dựng lại hệ thống lương của công ty theo hướng chuyên nghiệp có được không?”. Với tôi, tôi đã không trả lời mà chỉ dành lại cho người hỏi một câu hỏi: “Liệu khi doanh nghiệp của bạn sắp tới còn chưa biết sẽ duy trì hoạt động như thế nào, định hướng kinh doanh, cơ cấu tổ chức còn chưa rõ sẽ ra sao thì việc xây dựng hệ thống chuyên nghiệp căn cứ trên điều gì?”. Còn bạn, nếu áp dụng những lý thuyết chia sẻ ở trên, bạn sẽ trả lời câu hỏi này như thế nào?

Gần đây, chúng ta thường nghe nhắc đến thuật ngữ “agile”, vậy khi tổ chức của chúng ta “agile” thì các những người làm công tác quản trị nhân sự cũng sẽ trở thành những “agile HR”. Tư duy, cách thức, kỹ năng làm việc của người làm Nhân sự cũng cần được cập nhật, thay đổi để không những theo kịp xu hướng này mà còn có thể đồng hành, tiến tới cùng với lãnh đạo doanh nghiệp dẫn dắt tổ chức của mình chuyển hóa. Trên tất cả các lĩnh vực quản trị nhân sự, đặc biệt là xây dựng và vận hành hệ thống đãi ngộ tổng thể, sự phù hợp, linh hoạt, đặt người lao động làm trung tâm, hướng đến mục tiêu của tổ chức, và tuân thủ pháp luật sẽ là những yếu tố quan trọng để giúp bộ phận Nhân sự mang lại giá trị nhiều hơn, thúc đẩy tổ chức phát triển bền vững.